Aprendiendo de la historia (un poco de contexto)
Querido lector, futuro navegante:
Me ha pasado ya varias veces a lo largo de mi vida profesional. Quizá a los más veteranos entre los futuros navegantes también.
Llegas a un trabajo nuevo o te encargan una nueva posición. Y ahí están ellos.
Los problemas.
Omnipresentes, esperándote, con ganas de dar guerra. Y, por supuesto, la persona que te ha confiado el cargo espera que tú los resuelvas.
Sin embargo, no han surgido el día anterior. Ojalá, porque serían fáciles de acometer. No. Llevan ahí bastante tiempo, entorpeciendo e, incluso, impidiendo que la organización alcance tal o cual resultado. Alguno de ellos, clave para su supervivencia o para su éxito.
Lógicamente, tus antecesores no han estado de brazos cruzados ante esos problemas. Han buscado sus propias soluciones. Con mayor o menor habilidad, intentaron diversas acciones que, lamentablemente, no han sido capaces de acabar con esa situación negativa.
Además, esos intentos, incluso, pueden haber complicado más las cosas. Pueden haber generado rencillas entre personas. Herido sensibilidades. Hecho resentir ciertos prestigios, al haber quedado mal los que los promovieron y/o apoyaron.
Sin embargo, muy pocas veces (en mi caso, ninguna) encontrarás que alguien se haya sentado a analizar en qué fallaron los intentos anteriores. Y, menos aún, intentado restañar esas heridas.
Fundamentalmente, porque ese tipo de situaciones no son fáciles de abordar. Resulta incómodo hablar de ellas. Sobre todo para los implicados, evoca momentos desagradables, discusiones muy duras en ocasiones. Peor aún, la sensación de no haber sido capaces de dar con una respuesta adecuada.
Como ya comentamos, el tiempo, aunque pueda haber calmado las cosas, normalmente no contribuye a limar asperezas. Son muchos los pequeños comentarios que avivan la vieja llama. Los desencuentros se enconan. Las distancias se agrandan.
No me quedan ganas
Lo peor, son situaciones que se hacen habituales. Es decir, el problema se hace parte del día a día de la gente, que se acostumbra a vivir con él y prefiere ni recordarlo, para no traer a la memoria esas situaciones desagradables pasadas.
Esto tiene un doble efecto:
Y todas esas cuestiones personales son las que, en definitiva, han conducido al bloqueo. Bien porque en las soluciones no se ha contado con todos los colectivos. O porque no se han tenido en cuenta las distintas sensibilidades, posiciones, egos, etc. de las personas implicadas, como ya dijimos en otra vuelta al mundo.
Probablemente, toda esta situación se deba, y así me ha ocurrido en muy diversas ocasiones en mi vida, a cuestiones realmente triviales, pero que nadie se ha atrevido a analizar en serio. O, al menos, con una actitud positiva y abierta.
A menudo tenemos respuestas a preguntas que no acabamos de entender, nos dice Daniel Kahneman, basadas en supuestas evidencias que no podemos ni explicar ni defender.
Al entrar en el círculo vicioso de considerar el problema irresoluble, dejar pasar el tiempo sin hacer nada, no tomar acción ninguna y permitir, con ello, que la situación se complique aún más, estamos haciendo el problema más difícil de resolver.
Y eso se debe a que permitimos que la mentalidad del error = fracaso se haya apoderado del grupo. No hemos sido capaces de resolver el problema y, por tanto, hemos fracasado.
Es una mentalidad, de la que precisamente hablábamos en el post anterior, que impide extraer cualquier aprendizaje válido para el futuro. Básicamente, porque nos conduce a cerrar los ojos y rechazar las experiencias pasadas.
Estas situaciones, por tanto, precisan un enfoque nuevo en la forma de abordar el problema que puede, además, transformar completamente a la organización.
Un sistema para aprender de todo
Cuando una organización ha llegado al punto en que no le es posible abordar la resolución de un problema, por los posos que hayan dejado anteriores intentos, es necesario comprender que hay un error de raíz que se debe abordar primero: la capacidad de aprendizaje organizacional.
El equipo no ha sido capaz, en su conjunto, de aprender de la experiencia pasada al intentar resolver el problema. Se ha balanceado toda la aproximación hacia el lado emocional y no se ha empleado la racionalidad para diseccionar lo ocurrido y captar sus debilidades.
Por ello, la organización necesita, urgentemente, un cambio de paradigma en cuanto a la manera de abordar las situaciones en que no se logren los objetivos previstos.
Porque no se trata de una situación aislada, sino de ser incapaces de romper esa mentalidad de fallo = fracaso.
Por eso, la solución de hoy es profundamente transformadora, porque no solo afecta a la manera de abordar la resolución de problemas, sino a cualquier situación en que se plantee un objetivo que, al menos en primera instancia, no se logra conquistar.
Y la mejor manera de hacerlo es proponiendo una metodología. Una sistemática de trabajo que nos permita analizar soluciones ya intentadas. Que dé pie a averiguar por qué han fallado, a la luz de los desafíos identificados y de la dinámica del problema, que ya vimos que era necesario conocer en otro post.
¿Por qué va a ser útil esta aproximación?
El procedimiento debe abordar el proceso de análisis de soluciones fallidas ante un problema con el objetivo básico de que toda la organización aprenda de los intentos que no funcionaron.
Se trata de un procedimiento estratégico para la organización, porque tiene dos beneficios fundamentales:
Este último punto es clave, porque sin duda las soluciones que se intentaron y no funcionaron fueron puestas en marcha con un considerable empleo de recursos por todo el equipo implicado. Por tanto, no considerarlo un fracaso es una manera de honrar su trabajo, independientemente del resultado.
Y eso cambia drásticamente la visión que los implicados van a tener de esta metodología.
No se trata de una forma de volver a hurgar en la herida, sino, por el contrario, de valorar todo el trabajo puesto en marcha. Además, de aprovechar ese trabajo en favor de toda la organización, a través del aprendizaje que se obtenga.
Este sistema de trabajo, por tanto, debería suponer el principio de un cambio cultural en la organización.
Ir más allá del prueba y error
Recuerdo una reunión que tuve, en uno de mis puestos de trabajo más queridos. Acababa de incorporarme y alguno de los compañeros de mi equipo me sugirió que mantuviera una reunión con todos los jefes de los talleres que dependían de mí. El objetivo era, precisamente, abordar uno de esos problemas de los que hoy estamos hablando.
Todavía veo la imagen de las caras de todos esos profesionales, con una larga experiencia, en algunos casos mucho mayor que la mía. Les veo taciturnos. Mirando, incómodos, al suelo. Sin querer abordar la cuestión por la que nos habíamos reunido.
Demasiadas heridas, discusiones y frustración acumulada. Aquel problema se había convertido en una enfermedad de la organización.
¿Qué hacer en estos casos? Lo hemos hablado ya más veces: tenemos que ponernos la bata blanca y empezar a trabajar de forma aséptica. Como si se tratara de un laboratorio. De forma totalmente científica. Sin prejuicios.
Una buena forma de comenzar, entonces, es listar todas las soluciones que se hayan intentado. Simplemente, una relación, sin entrar a juzgar ninguna de ellas. Un inventario de lo que se haya probado.
No entramos en por qué, no entramos en responsables. Solo anotamos.
Los listados nos ayudan a clarificar. Nos obligan a activar nuestro cerebro racional. Evitan que solo contemplemos parte de la situación.
Con ello, creamos un cuadro completo de todos los esfuerzos realizados para resolver el problema.
Pero recuerda, además, que, conforme expusimos en posts anteriores, hemos averiguado todo lo posible sobre el contexto, la dinámica, el entorno en el que se ha desarrollado el problema hasta llegar a la situación actual.
Con este primer paso, podemos mantener una reunión con los implicados en la que no estamos reavivando viejas heridas. Simplemente, hacemos una lista.
Empezamos a romper, con ello, las dinámicas perniciosas que estaban afectando al problema. Podemos hablar de él sin discutir. Podemos ver que todavía hay una esperanza de resolución. Emprendemos un camino diferente y, a la vez, aprovechamos para honrar el trabajo realizado, no criticarlo.
Ahora, por tanto, tenemos toda la información que necesitamos para estudiar, una por una, cada una de las soluciones fallidas:
En ese estudio, debemos determinar:
Todas estas valoraciones se deben hacer ya no en grupo, sino de forma aislada o en entrevistas con unos grupos y otros por separado. De esta forma, no damos lugar a que pueda haber nuevas discusiones y nuevos desencuentros.
Cada uno puede, además, expresarse de forma franca y sin tapujos. Esa aproximación aporta más información al entendimiento de las dificultades que se han presentado para esa solución.
De este análisis debe resultar un informe totalmente objetivo, sin personalizaciones de ningún tipo, lo más exhaustivo posible en la búsqueda de razones.
Debemos evitar en él cualquier desequilibrio entre las partes. Tenemos que revisar cuidadosamente que no haya partes que puedan, de alguna forma, herir o generar desafecto a alguno de los grupos implicados.
Es necesario asegurarnos, asimismo, de que nosotros mismos no caigamos en ciertos sesgos por nuestras propias ideas preconcebidas sobre el problema, que nos impidan ver otras alternativas. Para ello, es útil practicar la duda deliberada.
Pero debemos dar un paso más allá: es importante intentar plantear qué otros caminos se puede intentar probar y por qué. Debemos buscar vías alternativas, todavía no exploradas, y que nos pudieran dar pistas hacia la resolución del problema.
Todo problema, todo dilema, todo callejón sin salida que podamos enfrentar en la vida, nos dicen Rosamunde y Benjamin Zander, solo parece irresoluble dentro de un particular marco o punto de vista. Amplía la «caja», o crea otro marco alrededor de los datos, y los problemas se desvanecerán, a la vez que aparecerán nuevas oportunidades.
¿Existe variables o aspectos del problema que hayamos ignorado?
¿Ha habido partes que hayamos supuesto que estaban bien sin haberlas revisado?
¿Hemos tenido en cuenta la influencia de todos los elementos implicados con suficiente profundidad?
¿Conocemos con suficiente detalle la secuencia de hechos que haya dado lugar al problema?
Siempre que estés intentando resolver un problema, nos recomienda David Perell, pregúntate a ti mismo: ¿qué respuesta estoy ignorando porque parezca demasiado estúpida?
Es preciso explorar todos los ámbitos implicados, sin dar nada por hecho ni por sentado. También tenemos que confirmar que, quien dijo que había mirado o revisado, lo había hecho correcta y completa.
De nuevo, no debemos suponer nada.
Adicionalmente, en problemas complejos es fundamental buscar líneas de trabajo que rompan con la dinámica que ha mantenido vivo el problema. Conviene intentar, a la luz de toda esta información, buscar una dinámica nueva que favorezca su solución.
Es lo que yo llamo soluciones a favor de obra: aprovechamos ciertas inercias de la organización para que nos ayuden a resolver el problema. Si esto ya se hace así y me sirve, ¡aprovéchalo!
Por último, ese informe debemos presentarlo a todos los implicados. Y, en él, es preciso recalcar toda la información valiosa extraída de los intentos anteriores, de forma que:
No estamos probando y errando, estamos experimentando y aprendiendo. Recuerda las palabras de Jeff Bezos: las invenciones y los fallos son gemelos inseparables. Para inventar, tienes que experimentar, y si tú sabes por anticipado que va a funcionar, no es un experimento.
Ideas clave
