La complejidad de las relaciones humanas (un poco de contexto)
Querido lector, futuro navegante:
Recuerdo bien mi primer día de trabajo. Llegaba, a mis 26 años, con muchas ganas pero, a la vez, con miedo a no dar la talla. Esa preocupación la expresé con mi primer jefe, al consultarle qué información técnica debía repasar, como ingeniero de mantenimiento, para ponerme al día de lo que la posición me iba a demandar.
No olvidaré su respuesta. No te preocupes de los temas técnicos, me dijo. Tus mayores problemas serán aquellos para los que nadie te ha preparado: los de personal. Qué razón tenía.
Porque la complejidad de las relaciones humanas es algo con lo que he tenido que lidiar durante toda mi vida profesional y ha sido, sin duda, la principal dificultad que he tenido que enfrentar. Una dificultad que todavía me sigue sorprendiendo y que sé que lo hará durante el resto de mis días de trabajo.
Creo que hay muy pocos problemas en los que el factor humano, del que tan bien nos habló Graham Greene, no tome, al menos, cierta relevancia. Así, una situación que puede partir de circunstancias más o menos objetivas se puede complicar hasta el infinito (y más allá) como consecuencia de las relaciones personales implicadas en ella.
Hay que pensar que en la inmensa mayoría de los problemas se encuentra envuelta algún tipo de interacción o de tensión entre personas, entre posiciones posicionales, entre opiniones, entre prestigios, etc. Y esa interacción, especialmente en algunos ambientes y culturas, puede entenderse como un tipo de colisión entre intereses.
Entonces, de forma inevitable, entra en juego nuestro cerebro reptiliano, el sistema 1 de Daniel Kahneman, el chimpancé del que nos habla el Dr. Steve Peters. En esos momentos se pierde toda racionalidad y se pueden generar dinámicas que lo compliquen todo.
Esas dinámicas, además, si no son adecuadamente gestionadas, a fin de retornarlas a la racionalidad, se suelen enquistar con el tiempo. ¡Y de qué manera!
¿No te ha ocurrido nunca que te cuenten un problema que, expresado desde sus implicaciones exclusivamente objetivas, puede parecer una bobada pero que, cuando profundizas en él, se ha convertido en algo casi irresoluble debido a las relaciones personales implicadas?
Y, como bien me dijo aquel primer jefe, son cosas para las que no solemos estar bien preparados, lo que hace que nos cueste aún más abordarlas.
Pero, como problem solvers, no tenemos más remedio que intentar entenderlas y tenerlas en cuenta en nuestro trabajo de resolución de problemas. Como dice Seth Godin, si realmente te importa resolver el problema, cambias la situación, no protestas por ella.
Cuando el problema no está en el problema
Cuando abordamos un problema, lo natural, en especial cuando tengamos una formación científica o ingenieril, es enfocarnos a los aspectos puramente objetivos del mismo: ¿qué resultados no están saliendo como esperábamos? ¿Qué parámetros están fuera de medida? ¿Qué elementos están implicados?
Todo eso, como ya comentamos, es fundamental para abordar su resolución de la mejor manera posible.
Sin embargo, siempre que enfrentemos un problema en el que se encuentren implicadas varias personas, especialmente si son de diferentes departamentos, diferentes roles, diferentes niveles dentro de la empresa, tenemos que ir un paso (o varios) más allá.
Tenemos que buscar otro tipo de derivaciones de nuestro problema, a fin de comprender todos los obstáculos a los que nos vamos a enfrentar al resolverlo.
Normalmente, las relaciones humanas influyen sobre todo en la forma de implementar una solución, más que en la definición de la solución en sí. En esa fase es en la que tenemos que batallar con las inercias, las dinámicas y los hábitos organizacionales. Romper con ellas de forma brusca nunca va a ser una buena idea.
Pero las dinámicas de la organización también derivan en otro nivel de complejidad que debemos contemplar a la hora de analizar el problema. En efecto, el tiempo es un factor muy relevante en el desarrollo del problema, pues cuanto más tiempo haya pasado más se pueden haber producido complicaciones entre personas que tiendan a complicar la situación.
No es lo mismo, en absoluto, abordar un problema cuando se acabe de producir que uno que, por el contrario, lleva meses e incluso años de evolución. Cuando un problema no se enfrenta y se deja progresar raramente tiende a simplificarse sino, más bien, todo lo contrario.
Una solución con vistas
No podemos dar la espalda a todas estas situaciones, por mucho que parezcan ajenas al problema. Puede parecer que no van contigo, especialmente si estás ayudando a resolver un problema en un cliente o en un departamento que no sea el tuyo.
Pero la realidad es que, si ignoras todas las situaciones personales que pueden estar implicadas, así como cualquier otro obstáculo que pudieras encontrar, podrás dar con la solución perfecta, simple, elegante y brillante, quizá. Pero es muy fácil que fracase.
Así, podremos estar tremendamente orgullosos de nuestra idea, pero para nuestro cliente (sea interno o externo) será igual de inútil que la situación actual. Peor, incluso, por los recursos empleados en no conseguir avances y la frustración generada.
Por tanto, es esencial comprender todos esos aspectos para poder integrarlos en tu solución. No lo debemos hacer solos, sino con las personas implicadas, con las responsabilidades que entren en juego, para hacerlos plenamente conscientes de la situación.
Pretendemos, por tanto, conocer todos los desafíos que el problema realmente supone para la organización, por lo que puedan matizar nuestras soluciones y, sobre todo, su implantación en la organización.
Y pretendemos, más importante aún, que los responsables de la organización en la que se está produciendo el problema comprendan esos desafíos, sean conscientes de ellos y acepten, por tanto, con más facilidad nuestras decisiones futuras en términos de abordaje del problema.
Navegando en aguas turbulentas
Como ya comentamos en el post anterior de esta área, la fase de comprensión del problema es esencial dentro de una buena sistemática de resolución.
Al trabajar esta fase, es importante tener una distinción entre tipos de problemas, sencilla pero esencial para comprenderlos bien:
Todos hemos enfrentado ambos tipos de situaciones. Y, aunque muchas veces nosotros seamos nuestros peores enemigos, desde la perspectiva de la resolución de problemas los segundos son mucho más complejos, precisamente por la complejidad de las interacciones a que nos enfrentamos.
Tenemos que tener en cuenta que resolver un problema implica introducir un cambio: haciendo las cosas igual no vamos a conseguir diferentes resultados, como decía Einstein. Y la introducción de cambios que tiene que tener en cuenta, de forma nuclear, el factor humano.
A nuestro chimpancé interior no le gustan los cambios, como a ningún mamífero. Los cambios pueden suponer peligros. Por tanto, los cambios nos inquietan y activan nuestra parte emocional mucho antes de que la racional quiera entrar a valorarlos.
Por tanto, en los problemas grupales las percepciones de los intervinientes son fundamentales, tanto que pueden cambiar por completo la realidad de cada problema, más allá de sus fundamentos objetivos.
Podemos partir de un problema, en origen, sencillo. Pero una discusión entre dos personas puede llevar a que ambas adopten un comportamiento irracional y, por tanto, se cierren por completo a posibles soluciones, bloqueadas por no ceder ante la persona con la que se ha disputado.
Además, las emociones se pueden encadenar entre sí, generando espirales que lleguen a enquistar por completo relaciones y, con ello, hacer casi inabordable cualquier situación que deba resolverse sobre la base de esas relaciones.
Los problemas no son cuestiones estáticas. Por el contrario, varían con el tiempo, pudiendo hacerlo de forma realmente sorprendente. Seguro que te has encontrado, querido lector, con problemas en los que, si vas a su origen, nada tienen que ver con lo que son en la actualidad.
Por ello, entender cuánto tiempo lleva el problema, si está en una fase emergente, de madurez o, en el peor de los casos, de crisis, es una parte fundamental de su comprensión, porque nos va a dar idea de cuántas derivadas del problema vamos a tener que enfrentar hasta plantear una solución aceptable para todos.
Incluso es probable, muy probable, que problemas maduros requieran soluciones por etapas, que vayan desentrañando las dificultades en las relaciones que puedan estar implicadas. Es necesario dar un rodeo que nos permita suavizar, en primer lugar, las fricciones ya existentes para, al final, centrarnos en el meollo del problema.
En muchas organizaciones existen problemas sencillos cuya resolución es complicada precisamente por los aspectos culturales implicados. Es necesario, por tanto, reconducir primero esas conductas arraigadas si queremos dar una solución definitiva al problema y evitar, además, que otros similares vuelvan a surgir.
Como decía Peter Drucker, la mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.
Por tanto, en un problema grupal obviar las cuestiones asociadas a las relaciones es garantía de fracaso. No va a ser posible introducir ningún cambio si antes no tienes en cuenta las dinámicas del grupo y resuelves aquellas que estén afectando a su funcionamiento.
Varias cosas a tener en cuenta:
Es complicado abordar el factor humano. Me he enfrentado muchísimas veces a él en mi vida y sé que es realmente arduo. Pero no pierdas de vista que, sin él, ninguna solución a un problema será realmente eficaz.
Y ten en cuenta una cosa: sí, será complicado, pero nada te hace crecer más que comprender ese factor humano y saber gestionarlo. Es desarrollar esa inteligencia emocional con la que tanto ha trabajado Daniel Goleman y que, actualmente, a nadie le cabe duda de que es una de las habilidades fundamentales de un gran profesional.
Solo la práctica consciente y determinada en trabajar con estos problemas te permitirá gestionarlos adecuadamente. No te quepa la menor duda.
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