No siempre nos vale lo mismo (un poco de contexto)
Querido lector, futuro navegante:
No te descubro nada nuevo si te digo que la vida nos desafía constantemente con mil y un problemas. Lo hemos comentado ya en post anteriores. Situaciones en que algo no sale como nos gustaría o habíamos previsto.
En ocasiones, esos problemas son sencillos: el ordenador se queda bloqueado. Una bombilla no luce. El coche tiene hielo por la mañana. En todos estos casos, tenemos una serie de respuestas ya automatizadas, que ponemos en marcha sin casi pararnos a pensar.
Las soluciones nos surgen espontáneamente, por la experiencia que hemos acumulado en este tipo de situaciones a lo largo de nuestra vida.
Sin embargo, desafortunadamente, muchos otros problemas no admiten una respuesta tan sencilla. Dificultades ante las que, como poco, nos tenemos que para a pensar un poco qué hacer.
Y existen otros, más complejos, que, para empezar, nos dejan congelados y para los que una pequeña pensada no cubre ni el primer paso.
Por ejemplo, el rendimiento de alguno de los equipos de tu empresa, algún fallo en alguna máquina en tu proceso productivo, una caída en las ventas, un alto índice de quejas de clientes, o el descontento de cierto directivo nuevo que no acaba de encajar.
Pueden ser problemas de tipo técnico, de tipo organizativo, de relaciones internas, de motivación, de interacción con grupos de interés, etc.
Cuanto mayor es la complejidad, más difícil es aproximarnos a ellos. Mayor es el bloqueo. Mayor es la inquietud y la sensación de lejanía con la respuesta. Sobre todo, porque nos hacemos conscientes de que de poco valen nuestras respuestas automáticas, las sencillas de obtener y de emplear.
Y, si las intentamos aplicar, es que somos bastante insensatos.
Si estás leyendo estas líneas, dudo mucho que sea tu caso.
Totalmente desconocido
Si te paras a pensarlo, en nuestro hábito diario de pequeños resolvedores de problemas utilizamos un método muy directo y de bajo consumo: al aparecer el problema, hacemos uso de nuestra experiencia previa para suponer dónde está su origen.
Pulsamos el interruptor y la luz no se enciende: será la bombilla que se ha fundido.
A continuación, siempre a través de la memoria de situaciones vividas, aplicamos las soluciones que, en esas ocasiones, funcionaron.
Cambiamos la bombilla.
A veces, cuando ya peinamos canas, disponemos de un amplio muestrario de opciones: si sigue sin lucir, puede ser que haya saltado uno de los automáticos, el interruptor puede estar mal, o el casquillo de la lámpara…
Pero, en todos los casos, la clave de este método está en suponer cuál es la causa del problema para darle una rápida solución. Por tanto, siempre y cuando podamos probar soluciones de forma rápida y económica, esta vía puede ser la mejor opción.
Sin embargo, ¿qué hacemos cuando puede haber multitud de causas diferentes para el mismo problema? ¿Nos ponemos a probar una solución para cada una de ellas?
En estos casos, esa opción no es aceptable, pues:
Obviamente, nuestra opinión, si conocemos a fondo el problema que falla, o la de un compañero muy experimentado con el que podamos contar, puede acotar enormemente el número de posibles orígenes del problema. Pero, aun así, en problemas realmente complejos el empleo de suposiciones es inasumible.
Está también muy de moda reunir a un conjunto de personas, relevantes en una organización y, ante un problema, proponerles hacer una tormenta de ideas. Ésta es otra forma, con nombre bonito, de coleccionar suposiciones que luego tendremos que probar.
Si nos confiamos a acumular ideas o a hacer pruebas, lo más probable es que el problema se quede sin resolver, enquistándose y conduciendo, en ocasiones, a graves dificultades. Seguro que has vivido ese tipo de situaciones.
Además, si se supone que tú eres el responsable de dar con la solución, tanto peor: tu prestigio, como poco, puede quedar dañado.
Existe un caso en que suponer es la única alternativa, al menos, para empezar: si queremos emprender, por ejemplo, o lanzar un producto innovador en nuestra empresa nos enfrentamos a una situación de resolución creativa de problemas.
En estos casos, como descubriremos más adelante, la experimentación es fundamental para la creación de ese nuevo producto que dé respuesta a ese problema.
Lamentablemente, en nuestra vida lo más habitual es que nos enfrentemos al otro tipo de problemas: aquellos que surgen y se interponen entre nosotros y nuestros objetivos. No los que buscamos deliberadamente resolver para crear una nueva empresa.
Ante ellos, la aproximación correcta pasa por:
Es en esta actividad de descubrimiento del problema, de comprensión del mismo previa a abordar su resolución en la que nos vamos a centrar en este post.
Si recuerdas, ya adelantamos que era el primer paso en nuestro proceso de resolución estándar.
En relación con las suposiciones, casi inevitables, ten en cuenta algunas recomendaciones:
Mente abierta
Como nos enseña la vida con todas sus experiencias, la actitud con que enfrentes un problema condiciona enormemente el resultado. Desde varias perspectivas:
Como ya hemos comentado, el primer comportamiento que marca la diferencia es aquel con el que empecemos a analizar el problema. Yo lo definiría con dos palabras: mente abierta.
¿En qué se concreta?
Queremos conseguir, por lo tanto, sistematizar, dentro de nuestro proceso de resolución de problemas, una forma de abordar el problema desde el inicio, haciendo uso de ciertas habilidades, con un objetivo claro en la mente y evitando los errores más comunes que se cometen en esta fase.
Con la curiosidad de un niño
Lo primero que tenemos que hacer para desarrollar nuestro primer superpoder es totalmente contraintuitivo. Porque lo primero es entendernos ignorantes.
Ojo, esto no quiere decir que asumamos que no tenemos ni idea de qué hacer. Todo lo contrario. Sabemos perfectamente, dado que tenemos un buen sistema, cuál es la acción siguiente, como nos aconsejaría David Allen con su GTD.
Esto quiere decir que tenemos claro que no lo sabemos todo y, menos aún, sobre este problema. Que hay muchas cosas que averiguar. Que no hay lugar para las ideas preconcebidas. Que hay mucha gente que nos puede ayudar con su experiencia y conocimientos. Simplemente, que estamos empezando.
Tenemos que tener una infinita curiosidad, la que solo puede tener alguien que tiene cosas que aprender. Con sencillez, tenemos que buscar por todas partes, acumular toda la información posible, beber de todas las fuentes.
Reconocer nuestra ignorancia nos debe permitir no dejar pasar por alto datos o informaciones clave. No dar nada por supuesto. No descartar ninguna vía a priori.
Porque nuestro objetivo fundamental, en esta fase, es obtener toda la información posible sobre el problema para poder identificarlo y definirlo claramente.
¿Te das cuenta de la importancia que tiene? ¿Comprendes que esto condiciona todo el resto del proceso de resolución del problema?
¿Cuál sería, entonces, la sistemática a seguir?
En primer lugar, tenemos que inspeccionar cuidadosamente el problema. ¿Cuál es el resultado erróneo? ¿Existe alguna variable o parámetro que está arrojando mediciones incorrectas?
La mayor parte de los problemas se puede medir en términos de alguna variable. No tienen por qué tratarse únicamente de problemas de fabricación o diseño ingenieril. Una variable puede ser una nota de satisfacción del cliente. O el resultado de una encuesta de clima laboral. O el ROI del departamento de marketing.
La inspección del problema pasa por obtener sus antecedentes. Para ello, necesitamos identificar las fuentes de información, sean personas o registros, que nos puedan aportar la información adecuada.
Si necesitamos hablar con personas, empleemos:
La recopilación de información puede ser un trabajo ingente, en función de la complejidad del problema. Por ello, es una excelente idea trabajar con tu equipo. Ahora bien, antes de mandar a nadie a recopilar información, deja claro:
Identificar bien a los expertos en cada área de las que estén comprometidas en el problema es fundamental para saber de quién podemos tirar para cubrir las lagunas de conocimiento que podamos tener.
Recuerda: somos ignorantes curiosos que deben aprender. Reconocer que hay gente en determinadas áreas que sabe más que nosotros y de los que podemos obtener información valiosísima es necesario. Pero la responsabilidad de resolver el problema seguirá siendo nuestra.
Otro aspecto clave del que tenemos que aprender es del contexto que rodea al problema. Cuando hablamos de contexto, nos referimos a:
El contexto lo debemos conocer no solo de forma estática, sino también en su evolución histórica. Las dinámicas, sobre todo en problemas implicando personas, son tan importantes o más, en muchos casos, que el estado actual.
Si te das cuenta, no estamos más que buscando respuestas a determinadas preguntas, en una forma personal de aplicar el método Kipling. Por si te sirve, te resumo todas esas preguntas a modo de checklist:
¿Qué ha ocurrido?
¿Dónde ha ocurrido?
¿Cuándo ha ocurrido y cuándo no?
¿En qué circunstancias ha ocurrido?
¿En qué ámbito ocurre y cuándo no?
¿Cuántas veces ha ocurrido?
¿Cómo ha evolucionado con el tiempo?
¿Quién está implicado?
¿Qué función tiene en la organización?
¿Desde cuándo está implicado?
¿A quién afecta?
¿De qué manera le afecta?
¿Quién ha intentado resolverlo?
¿Quiénes son los expertos (internos o externos) en el tema?
Ideas clave
- Nos pasamos el día resolviendo problemas. Unos más simples, para los que tenemos respuestas automáticas basadas en nuestra experiencia, y otros más complejos, para los que éstas no sirven.
- Adoptar una estrategia directa de resolución, empleando suposiciones basadas en la experiencia, es útil para situaciones en que podamos hacer pruebas de forma rápida y económica.
- En problemas en los que puede haber multitud de causas, en cambio, esta opción no es viable por los costes vinculados, directos y de oportunidad, por la falta de tiempo y por la imagen penosa que se ofrece.
- Ante estos problemas complejos que nos surgen, la aproximación adecuada se basa en evitar suposiciones de partida y en el conocimiento profundo del problema.
- Las suposiciones pueden sesgar nuestro trabajo, enfocándolo a demostrar que teníamos razón. Debemos hacer por identificarlas cuando surjan, a través de la actitud adecuada y, si provienen de los compañeros, no rechazarlas pero tampoco emplearlas como puntos de partida.
- Afrontar el problema con una mente abierta, asumiendo lo que nos falta por aprender, evitando ideas preconcebidas y sin apasionamiento, sino con método, es el punto de partida más adecuado para su resolución.
- La ignorancia es una aliada fundamental, pues nos proporciona la curiosidad para buscar y la humildad para no dar nada por supuesto.
- El proceso empezaría inspeccionando cuidadosamente el problema para identificar las variables que proporcionan resultados erróneos.
- Debemos conocer la historia del problema, para lo cual es necesario identificar las fuentes de información adecuadas y, en muchas ocasiones, entrevistar a las personas más experimentadas de la empresa. Conocer y comprender el contexto y sus dinámicas puede ser esencial para definir completamente el problema.
- Debemos comprender la dificultad del problema antes de aplicar un método más o menos directo de resolución.
- Nunca dejes de aprender al resolver cualquier problema, sea fácil o difícil, y asume tus responsabilidades en el proceso.