Para no limitarnos a la hora de encontrar soluciones

No siempre lo fácil es sencillo (un poco de contexto)

Querido lector, futuro navegante:

Hace ya cuatro o cinco años, en mi última posición vinculada directamente con el mantenimiento aeronáutico, se nos planteó un problema complejo: un T-19 tenía una avería eléctrica y, aplicando el troubleshooting de la documentación técnica, no había forma de resolverla.

Los troubleshooting de los manuales técnicos aeronáuticos vienen a ser un guía burros para simplificar al máximo la resolución de una avería, sobre todo de las más sencillas. Son flujos en los que te dicen prueba esto y, si sale esto otro cambia esto.

Tienen ciertas ramificaciones para contemplar distintos tipos de comportamiento de cada sistema de la aeronave, pero poco más.

Pero, ante averías complejas, no sirven de mucho. Bueno, sí, de hacerte perder el tiempo y cambiar cuarenta equipos a lo tonto.

Como nos estaba ocurriendo en este caso.

Cuando yo comencé mi andadura profesional tuve la suerte de compartir despacho con gente que me enseñó y me guio en un montón de cosas. Entre ellas, cómo abordar este tipo de averías.

Me enseñaron a emplear mis conocimientos para analizar un sistema a fondo y, cuando fallaran los métodos directos, poder buscar la causa de la avería.

Más allá de la solución fácil y directa, que no tienes que pensar para aplicarla.

Ese saber interpretar, desde sus componentes elementales, un sistema nos permitió dar con el origen del problema, en algo que nunca aparecería en un manual técnico. Algo tan aparentemente simple como la compatibilidad entre un conjunto de equipos por un componente eléctrico de uno de ellos.

Al final, tardamos mucho más en hacer probatinas, por querer ir a la solución fácil, que lo que tardamos en analizar el problema desde la comprensión de sus elementos básicos.

El troubleshooting es, para la gente que trabaja en mantenimiento, un camino de mínima resistencia para su cerebro. Fácil y rápido. Cambio un equipo y listo.

Pero es un método de trabajo que resulta un tanto pernicioso porque, si se convierte en la única alternativa, te impide resolver muchas averías.

Elon Musk distingue entre razonar por analogía, es decir, buscar la solución en los métodos y en las maneras en que se ha trabajado siempre, o razonar a partir de los principios básicos (first principles), esto es, a partir del conocimiento de las leyes fundamentales que rigen los fenómenos en los que estamos trabajando.

En nuestro día a día, como ya comentamos, tendemos a razonar por analogía porque, como dice el propio Musk, razonar desde los principios básicos (…) toma un montón más de energía mental.

Sin embargo, razonar por analogía tiene sus pegas.

Aplicar o entender

Cuando empleamos el razonamiento por analogía a la resolución de cualquier problema, básicamente lo que estamos haciendo es aplicar una serie de recetas. En el caso que os planteaba, lo que dice en el manual técnico de la aeronave al pie de la letra.

Es el caso de los tips que tanto nos gustan ahora para todo: instrucciones fáciles, claras y directas que aplicas y que, se supone, te dan la solución de forma inmediata. El éxito rápido, contra el que ya hemos hablado.

Sin tener que pensar. Sin tener que esforzarse.

Pero ¿qué pasa si la receta mágica no vale para el problema concreto al que nos enfrentamos? Pues tan sencillo como que no tenemos soluciones y, además, nos sentimos perdidos y desamparados.

No tenemos puntos de referencia a partir de los cuales construir nuevas soluciones. No podemos arreglar o trabajar, sentencia Ken Honda, en lo que no sabemos.

Me gusta decir que lo importante es entender el concepto. Comprender bien la idea básica que subyace en cada método de trabajo.

Porque, desde esa idea básica, podemos construir variantes que nos sirvan para cubrir cualquier circunstancia especial que no contemple ese método.

Ten en cuenta que nunca vas a poder hacer un procedimiento que cubra todos, absolutamente todos, los casos especiales.

La analogía se aplica también cuando nos dejamos guiar por nuestras creencias compartidas o nuestras ideas preconcebidas. Son marcos mentales, igual que los procedimientos, que nos restringen a hacer las cosas siempre de determinada manera.

Que puede no sirva de nada en este caso. O que nos conduzca a no evolucionar nunca.

Cuando razonas por analogía o empujas a tu equipo a hacerlo así, les quitas el poder de ser creativos.

No son capaces de saber qué pueden hacer ante situaciones inesperadas. No ven otro camino diferente para desempeñar su trabajo. Solo son capaces de seguir unas instrucciones o de hacer las cosas como siempre se han hecho o como las hace todo el mundo.

Eliminas cualquier alternativa, porque tienen la inseguridad sobre la validez de su alternativa al no conocer cómo funcionan, en el fondo, las cosas. Les llevas, como mucho, a la prueba y error sin criterio.

¿Qué tipo de cultura persigues construir en tu equipo de trabajo?

¿Qué tipo de capacidades quieres alcanzar tú? ¿Ser un seguidor o ser un solucionador?

Volviendo a los básicos

Trabajar sobre los principios básicos del ámbito en el que se presente un problema es, más que una metodología, un marco de pensamiento. Un tipo de aproximación.

Por ello, lo que vamos a ver como solución tiene más de ideario que de las típicas recetas, conforme al planteamiento de este post.

Un ideario, además, que tiene dos vertientes: la personal y la de equipo, alineadas con las preguntas que te hacía al final del bloque anterior.

No podemos saber de todo. No podemos conocer todos los principios básicos de todas las disciplinas que puedan caer en nuestras manos de problem solvers.

Podemos tener un conocimiento general, que podemos ampliar en algún caso, sobre todo si lideramos un equipo, pero tampoco es buena idea que queramos ser expertos en todo. Es imposible. Además, nos puede generar mucha sensación de limitación, de estrés e, incluso, de inseguridad.

Por tanto, a nivel individual tendremos que asegurarnos de descomponer el problema suficientemente. De que profundicemos hasta el nivel adecuado para evitar caer en soluciones facilonas, mediocres, insuficientes o mal planteadas.

Y, a nivel de equipo, la clave estará en ser capaces de organizar un equipo de personas que se complementen en su expertise. Que completen las piezas del puzle y que cubran las limitaciones que puedas tener y que todos tenemos.

Nunca temas organizar un equipo. Para todo. Y en resolución de problemas complejos, menos,

Verás por qué.

Excavando en el problema

Me gusta la forma en que los ingleses hablan de profundizar en un problema. Suelen emplear el verbo dig, que también se usa para excavar.

Porque es, precisamente, lo que tenemos que hacer. Cavar para llegar al fondo. Quitar piedras, tierra y escombro hasta que lleguemos a una base sólida. A un cimiento que nos permita asentar con seguridad nuestra solución.

La labor de trabajar con principios básicos tiene mucho de retirar para llegar a la esencia.

De eliminar todos los sesgos, las ideas preconcebidas y las dinámicas negativas que estén dificultando la resolución del problema.

De no atender a posibles creencias compartidas que nos lleven al callejón sin salida del siempre se ha hecho así.

Se trata de razonarlo a partir de principios que sean difícilmente cuestionables por los implicados y sobre los que sea más fácil construir un consenso común.

Razonar desde los principios básicos, apunta Shane Parish, retira la impureza de conjeturas y convenciones.

Esas bases, además, te dan opción de construir otras soluciones posibles, con muchas menos limitaciones, donde la creatividad, y no las emociones, pueda tomar el control.

Además, al tener que atender menos restricciones, las soluciones pueden ser más simples y eficientes, más elegantes. Menos costosas, tanto de poner en marcha como de implementar completamente.

Trabajar con este marco de pensamiento no es saltar, de repente, a un modelo completamente nuevo de analizar el problema. No es decir los principios son éstos, vamos a trabajar sobre ellos.

Es, como hemos empezado diciendo, partir de la situación inicial para ir profundizando hasta llegar al fondo. De ese modo, empezamos en una situación normalmente confusa y vamos aclarándola.

Con ello, no estamos provocando un cambio brusco. Estamos abriendo un nuevo camino desde la racionalidad más pura.

Si nunca a aprendemos a tomar algo aparte, comprobar las suposiciones y reconstruirlo, apunta el propio Parish, quedaremos atrapados en lo que otra gente nos dice. Atrapados en la forma en que las cosas se han hecho siempre.

Para todo ello, regreso a mis queridas preguntas, que son las que van a marcar ese nuevo camino.

¿Qué ventajas nos aportan?

Estas preguntas te las puedes formular individualmente o, mucho mejor, en grupo. Como hemos comentado alguna vez, trabajar en equipo nos permite:

Ahora bien, tienes que tener cuidado con evitar llevar al equipo, en estas dinámicas, a situaciones donde la falta de respuesta cree resistencia o momentos desagradables. No se trata de tener todas las respuestas. Solo intentamos abrirnos a un nuevo enfoque.

Si alguna pregunta queda sin respuesta, se anota para poder trabajarla más adelante. Siempre, buscando la solución entre todos, sin que nadie tome protagonismo que quite voz al resto.

Todas estas preguntas deberían llevar a una comprensión profunda de cómo funciona el problema y de qué tiene sentido y qué no a la hora de abordar sus soluciones.

La comprensión ofrece esas referencias que faltaban. Nos da libertad e independencia al equipo y a nosotros mismos, de forma individual, para acometer ese problema tantas veces como surja. O de cualquiera de sus variantes, que se podrán atacar de forma más rápida y simple.

Comprender es saber qué hacer, afirmaba Wittgenstein.

Trabajar con principios básicos es quitarnos una venda de los ojos, para poder ver con más claridad todo nuestro ámbito de trabajo. Y la claridad aparta los miedos.

Como decía Marie Curie, nada en la vida debe ser temido. Solo debe ser entendido.